此外，孫子兵法中的“不可勝在己，可勝在敵”也在提醒創(chuàng)業(yè)者，要關注外部環(huán)境變化。

　　作為創(chuàng)投圈的知名人物，IGD資本副總裁、海朋資本創(chuàng)始合伙人，趙劍海博士一直提醒廣大創(chuàng)業(yè)者這兩點，告訴他們在創(chuàng)業(yè)之前一定要想清楚自己的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、觀察時代，絕不能輕視其重要性。

　　雖然投資者的視角不一定全對，但投資者長期關注行業(yè)、賽道的經(jīng)驗是有價值的?！秳?chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：投資人眼中的成功創(chuàng)業(yè)路徑》以投資者視角洞察商機，繪制戰(zhàn)略藍圖，設定創(chuàng)業(yè)路線，確立創(chuàng)新核心，把握成長步伐。

　　在書中，趙劍海博士以自己二十年的從業(yè)經(jīng)歷為依據(jù)，花費十年時間總結(jié)出了一套系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略理論，即“創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略制定七步法”。作為投資人眼中的“創(chuàng)業(yè)計劃書”，本書講述了一個投資人的視角中的成功創(chuàng)業(yè)歷程，深刻總結(jié)了在創(chuàng)業(yè)路上的坎坷與亮點。而且并不是只有大型資本才需要，個體創(chuàng)業(yè)者也需要創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

　　“創(chuàng)業(yè)的風險很大，80%的創(chuàng)業(yè)項目活不過5年?！边@絕不是創(chuàng)投圈中的一句唬人的話。

　　根據(jù)哈佛商學院的調(diào)查數(shù)據(jù)，美國初創(chuàng)企業(yè)中有近40%在成立首年后倒閉，而超過80%的企業(yè)未能挺過第五個發(fā)展周期。僅存的20%企業(yè)在第二輪的5年內(nèi)，仍有高達80%再次告別的風險。而中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境也暴露類似問題。

　　因此，“幸存”跨越五年成為關鍵指標，這充分說明了成功并非易事，創(chuàng)業(yè)猶如一場漫長的馬拉松比賽，需謹慎對待每一次順境與逆境的交替，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能走向終點。

　　而為了在這場淘汰賽中取得成功，創(chuàng)業(yè)者必須制定合理的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，并用高效簡潔的思維去考慮問題。

　　“我傾向于從物理框架來研究事物。我們運用第一性原理，而不是類比思維去思考問題，是非常重要的?！钡谝恍栽肀臼莵喞锸慷嗟略?000年前的一句線年后的企業(yè)家埃隆馬斯克靈活運用。而第一性原理體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)層面上的就是“一切以盈利為目的”。

　　而事實上，許多創(chuàng)業(yè)者走了歪路，他們不追求盈利，反而是以“尋求投資”作為創(chuàng)業(yè)項目的發(fā)展路徑。

　　雖然創(chuàng)業(yè)者在初創(chuàng)階段可憑借故事描繪前景，吸引投資者投資。但若到了后期，仍無法實現(xiàn)理想或產(chǎn)品不佳，或市場環(huán)境惡化，便難以吸引投資者關注。一旦產(chǎn)品表現(xiàn)不佳或市場環(huán)境惡劣，那么連同虛構(gòu)的故事也將被投資者視為無稽之談，企業(yè)離破產(chǎn)不遠了。

　　因此，在《創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：投資人眼中的成功創(chuàng)業(yè)路徑》書中，趙劍海博士直截了當?shù)馗嬖V讀者，創(chuàng)業(yè)不是簡單的事。因此，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，成功沒有捷徑。只有確定創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，才能在殘酷的市場競爭中勝出。

　　而創(chuàng)業(yè)過程中，必須經(jīng)過從0到1，逐步提升至1到10、10到100等重要節(jié)點。那些存活下來的公司，創(chuàng)業(yè)初期往往穩(wěn)扎穩(wěn)打，在起步的每一個階段都研究方法，講究效率。

　　所以，在“第一性原理”的指導下，趙劍海博士將風險投資行業(yè)的四大工具及戰(zhàn)略三要素進行了整理，形成了一本包含了“創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略制定七步法”的創(chuàng)業(yè)計劃書。而這“七步法”正是來源于風險投資行業(yè)的四大工具，其能夠分析創(chuàng)業(yè)的外部環(huán)境信息、內(nèi)部資源稟賦，也符合從源頭解決問題的思路。

　　作為在創(chuàng)投行業(yè)從業(yè)二十年的頂級投資者，趙劍海博士往往格外關注創(chuàng)業(yè)者的“外部條件”——時代因素。因為創(chuàng)業(yè)者僅僅有戰(zhàn)略還是不夠的，還要有對時代的觀察。

　　然而，風口并非唾手可得之物，而是市場、科技及社會轉(zhuǎn)型等多重因素共同催生的變革性歷史轉(zhuǎn)折點。把握風口不僅依賴運氣，更需精準的市場洞察力與機遇的及時掌握。

　　以雷軍為例，其年輕時期即立志創(chuàng)建全球知名企業(yè)，直到四十歲時才迎來智能手機市場的風口。彼時，iPhone雖廣受歡迎，但售價過高，消費者急需高性能低價位的產(chǎn)品。雷軍敏銳地捕捉到這個商機并推出1999元的小米手機，從而成功躋身行業(yè)前列。

　　而這個比喻妙就妙在，它不僅揭示了“豬能飛”的可能性，更為我們提供了深刻啟示：在風口中，風力固然重要，但并非唯一決定因素。缺乏堅實的技術基礎、創(chuàng)新的商業(yè)思維以及持續(xù)的學習進步，即使一時乘風破浪，終究難逃曇花一現(xiàn)的命運。

　　趙劍海博士在風險投資領域從業(yè)二十余載，發(fā)現(xiàn)唯有具備商機洞察力和戰(zhàn)略思考能力之人，方可將事業(yè)不斷壯大。創(chuàng)業(yè)者除需善于發(fā)現(xiàn)機會外，還應具備危機識別能力。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，新冠疫情期間，包括各類培訓機構(gòu)在內(nèi)的超過12000家企業(yè)倒閉。

　　對于行外人而言，可能會產(chǎn)生疑問：教育培訓行業(yè)難道不是暴利行業(yè)嗎？為何一場疫情便無法承受？部分原因可能是賺足了錢，疫情期間不愿承擔責任，選擇攜款潛逃。這場疫情使眾多人士意識到，教育培訓行業(yè)并不如外界所認為的那般暴利。實際上，培訓機構(gòu)的生態(tài)系統(tǒng)極為脆弱。

　　而在后人眼中，如教培行業(yè)這般“繁榮”的風口，也很容易快速轉(zhuǎn)變成一張吞噬所有企業(yè)的“黑洞”。那么，其實所謂的“風口”，正恰恰是不確定性本身。

　　在不確定性時代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)便是賽道基礎頻繁動蕩。這一時代下，民營企業(yè)表現(xiàn)出的信心不足，本質(zhì)上是對自身賽道前景的擔憂，由此引發(fā)的焦慮與恐慌。

　　面對如此環(huán)境，創(chuàng)業(yè)者應如何應對？雖然我們無法改變時代，但我們可以積極適應、學習新的戰(zhàn)略理論，將賽道變化納入認知范疇，時刻準備抓住新賽道機遇，從學習新一代的創(chuàng)業(yè)計劃書開始，迎接新時代的挑戰(zhàn)。

　　而在趙劍海博士的《創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：投資人眼中的成功創(chuàng)業(yè)路徑》書中提出的“創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略制定七步法”是經(jīng)過大量創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)檢驗的創(chuàng)業(yè)計劃書，能夠幫助創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前就認清現(xiàn)實，從而更好的設計未來。

　　事實上，投資者最懂戰(zhàn)略。在投資者視角下，趙劍海強調(diào)了市場潛力、團隊能力以及商業(yè)模式對創(chuàng)業(yè)的重要性，這既有助于理解投資者重視之處，又為之提供改進項目的指導方向。借助設定策略工具，創(chuàng)業(yè)者能夠更客觀地審視市場，洞察潛在機遇與挑戰(zhàn)，進而制定更為合理的戰(zhàn)略計劃。

　　因此，“創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略制定七步法”不僅為創(chuàng)業(yè)者提供了全面的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施方案，同時灌輸了一種觀念，即創(chuàng)業(yè)并非盲目冒險，而是可依循科學辦法和嚴謹態(tài)度來達成目標。這“七步法”告訴創(chuàng)業(yè)者，應該如何鎖定創(chuàng)業(yè)機會、審視資源稟賦、制作賽道地圖、設計合理的創(chuàng)業(yè)路徑、把握戰(zhàn)略節(jié)奏等等，讓創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略要素清晰、合理，從而開創(chuàng)一條理性的創(chuàng)業(yè)之路。

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